是否還記得，華潤萬家在2015年初將其轉型戰略定為從經營渠道轉為向經營商品、經營客戶轉變？

短短不足20字的概括，道出的卻是實體零售長期以來發展中的詬病，也是目前實體店遇到困境的最致命的弱點：過于單純重視連鎖發展技術的提升，而一直輕視零售技術的提升――經營渠道不過是連鎖發展技術的復制，經營商品、經營客戶才是真正的零售技術，當然這其中包括供應鏈的變革、業態的創新與流程的重塑等各個方面。

作為中國銷售規模最大的連鎖超市企業，華潤萬家對自身不足的審視，正好是未來實體店能否重獲新生的關鍵。當然，以華潤萬家為代表的大型零售企業們正在行動，甚至正逐步展開上游整合。　

“染指”全渠道供應鏈

面對市場困境，大部分實體零售企業的本能做法就是壓縮各項開支和投資。但華潤萬家卻反其道而行之：

2015年初，華潤萬家華東最大倉儲配送中心開建，這一配送中心將涵蓋百貨、生鮮、冷鏈等倉儲配送并配套鮮食加工，覆蓋整個華東地區，顯著提升配送效率；

同樣是在2015年初，華潤萬家旗下蘇果超市的第三家物流基地－－淮安物流配送中心正式建成投入使用，僅其倉庫就有2.8萬個儲貨位，容納1.5萬種單品，日吞吐量突破20萬箱，年配送額達100億元－－堪稱國內零售行業最大的配送中心之一；

2015年8月，華潤萬家位于蘇州的生鮮配送中心啟用，8月20日，90余個品項蔬菜首次向杭州門店發貨，兩小時內到達。與此同時，自采蔬菜價格將比原來的下降20%左右。

如果這還不能足夠明確的表達供應鏈的完善對于一家實體零售企業在轉型上的重要支撐作用，那么，還可以看看華潤萬家的同行們的做法。

永輝超市近幾年已陸續參股或控股上海蔬菜集團、專注于外貿進出口業務的上海東展國際貿易公司以及其他一些上游廠商，并仍在尋求商品廠商的并購機會。同時，在引進戰略投資方牛奶有限公司后，其全球采購的供應鏈在國內超市行業已經位居前列，而2015年其與京東簽署戰略合作協議，建立聯合采購機制，打通線上線下。這意味著，永輝已經開始反向從上游供應鏈整合尋求新的發展空間。

另一家零售企業步步高，則在2015年成立了香港、日本、美國、澳大利亞、新西蘭、德國6家海外公司，與北美洲、歐洲、大洋洲、亞洲等數十個國家建立了貿易往來，并與渝新歐快線、湘歐快線建立了物流戰略合作關系，在廣州、寧波、鄭州保稅倉、香港等地和日本等國家設立了物流倉儲，使其全渠道全球采購布局基本成形。事實上，這不僅為其云猴全球購提供了更強大的商品采購資源，這些采購渠道也將給步步高線下門店的商品差異化帶來質的變化。

一個不爭的事實是：提高供應鏈效率是零售企業致勝的基礎。永輝與步步高的這些做法，對華潤萬家而言，本身已經早就具備了這樣的資源：華潤系本身就具備豐富的上游商品資源，同時還有香港超市的采購通路和TESCO的海外商品資源，已有相當的能力在供應鏈上進行深度嘗試與整合。

毫無疑問，這些企業在供應鏈上的探索，將在未來門店的創新、品類管理以及差異化經營等方面起到至關重要的作用。5年前可能大家也在做供應鏈整合，但那時零售企業尚不具備整合供應鏈的能力，而從2016年開始，大型零售商將初具“染指”供應鏈的能力，同時商業游戲規則的快速迭代也讓有前瞻性的零售企業開始從這方面下功夫突破。

值得注意的是，類似華潤萬家等企業在供應鏈上的探索，不僅是向經營商品和客戶轉變的堅實基礎，還隱藏著更大的圖謀：通過對上游商品資源的把控，實現對未來各類渠道的服務、合作、合并與吸收。當然，現在還無法判斷他們的試驗能否成功，但試想一下，一旦成功，未來的實體商業格局可能還有被重新改寫的可能。

在果多美董事總經理張云根看來，未來零售企業還應架構供應鏈整合的互聯網平臺，強化供應鏈成本價格、供應量的信息收集與交互；并通過成立專業的商貿公司，打破傳統采購模式；自建或戰略合作中央廚房，強化自有品牌體系建立，最終實現供應鏈的重塑。

目前看來，這將是零售企業轉型的主要方向之一。因為線上業務將成為實體零售企業的標配，而且互聯網泡沫正被擠爆，實體零售才是真正能在線上業務上獲得新的利潤增長來源的最有希望的一方。而供應鏈，將是這場較量中最核心的競爭力。

業態創新瞄準細分

據不完全統計，過去一年多涉及汽車、家政、美容、餐飲、旅游等16個行業近300家O2O公司倒閉，且名單還在不斷更新。

當曾經風光無限、號稱要顛覆傳統商業的大批O2O企業在2015年光榮地成為先烈，實體商業的價值似乎再一次凸顯。有消息稱，目前大部分資本已經停止了投O2O項目――正如京東劉強東所講的，O2O模式很難成功，因為違背經濟常識。當然，他的這一判斷是基于互聯網企業所做的O2O項目而言，實體零售的O2O在未來仍大有希望。

從某種程度上講，實體店的春天可能會在不遠的將來到來，但這并不能讓所有實體商業企業高枕無憂――春天花會開，但不會開給因循守舊的實體店，而只會開向全新變革升級后的實體門店。

比如業態的小型化。一些優秀的零售商超企業早已走在轉型的路上，迅速變成“路邊的專業店”，烘焙店、零食店、水果店、化妝品店、母嬰店……極致的品類管理、小巧的面積、精致的裝修，把某一品類看懂吃透，用專業化、精細化、差異化和便捷性更好地迎合了新的消費需求。同時，開店成本降低、開店速度提升，產品毛利提升，小業態專業店將成為大賣場的品類殺手，給大賣場的細分品類造成極大威脅?！?/p>

有意思的是，小業態也正是華潤萬家2015年的著力點：關閉盈利不佳的門店、渠道下沉，業態創新，發力樂購Express與V>nGO便利店兩個小業態。從2015年4月在深圳開出首家店，截至目前，樂購Express已相繼進駐深圳、蘇州、天津等城市，并將不斷向全國重點城市擴張。而在這一年，>nGO便利店也進行了全新升級。截至目前，華潤萬家旗下的小業態在全國已擁有1500家門店。

在小業態前進的道路上，華潤萬家絕不孤單。安徽樂城旗下的樂大嘴和生鮮傳奇、百果園、鮮豐水果、果多美、良品鋪子等，都是積極的同行者，且業績斐然。這些企業在戰略上的轉向也表明：小業態將成為未來零售企業轉型的主力業態之一，甚至可能成為未來商超企業轉型的突破方向。小而精的業態既能迅速覆蓋城區主要網點，又能真正滿足社區的品類精準需求，這將是未來真正的社區商業。同時，三四線市場是所有市場的神經末梢，也是所有電商的最后一公里。小業態無論是線上線下結合，還是解決最后一公里，都是必不可少也是最方便快捷、成本最低的渠道之一?！?/p>

業態創新是實體店的必然選擇。當年，沃爾瑪是折扣店的開創者，家樂福是一站購齊的導演者，麥德龍是倉儲賣場的推進者，7-11是便利店的先行者。當市場出現重大轉變時，新業態、新模式、新探索將有助于獲得成長機遇。無一例外，惟有走在行業變革的前沿，才有成為領軍者的機會。中國的實體商業是被市場倒逼創新的，這個窗口期就是3－5年的時間。誰能在這幾年的窗口期里把握住機會，誰就在未來有勝出的可能。

轉型要看透商業本質

這幾年，行業被各種虛無的概念困擾，實體零售企業生怕在這一輪商業升級中被落下，但又確實被層出不窮的概念弄得眼花繚亂，無從選擇。很多人都在談互聯網思維和互聯網 ，說出一大堆云里霧里的概念，大家首先自己要心不慌，兵來將當，水來土掩，要透過現象看本質，其實具體到零售和生活消費領域，拋開供應鏈和營銷營運先不談，給實體零售造成極大威脅的互聯網思維，簡單概括就是“免費或補貼”模式，我把這歸納為是一種流氓模式：想象一下，如果我們也能長時間拿大把大把的錢既給上游又給下游，上游和下游是不是也會同樣愛我們一萬年？我們是不是也可以肆意攻城掠地，只要用戶和渠道，不管盈利和未來？只是，這樣的模式持續性空間如何？他們最終能走多遠？

以下幾點需要提醒零售企業注意：

1、學習講好故事并把故事變成現實。

互聯網企業的流氓模式雖然存在問題，但他們很多做法值得實體零售企業學習。這也是我們連鎖零售企業目前欠缺的。如果我們具備了他們的能力，這個世界的商業規則是不是又會有一個新顛覆?我們要學習互聯網企業如何講好故事，如何吸引投資，如何與資本對接，然后能夠擁有用別人(資本)的錢去替別人(消費者)買單的能力。但我們不做流氓，因為我們和他們不同，我們是誠信的代言人，是業態的創新者，是商業的正規軍!我們要讓好故事變成好現實。

２、移動互聯商機的爭奪戰將更為激烈。

O2O其實是移動互聯商業中的重要一支。很多大型的零售企業都高喊著“我們要積極擁抱互聯網”，最后我們發現，所謂的擁抱，原來都是在等待被擁抱。2015中國移動終端的規模達12.4億臺，移動互聯近5年的復合增長率均超過50%，一個以移動終端購物方式為主的消費群體正在逐步形成。傳統零售企業在這一領域還有的是機會，零售企業不能再一次只做觀望者。無論是華潤萬家的電商平臺e萬家，還是步步高的云猴等，都是移動互聯時代實體零售在線上業務的一種突破方式。

３、實體零售做平臺型電商沒有出路。

衷心奉勸所有的零售企業，放棄做平臺型電商的嘗試和努力，因為你們基本上已經不再可能有機會了，平臺型電商的格局已定，以實體零售企業這種小打小鬧的方式，不可能再能從中分出多大一杯羹。當然，如果你真舍得砸錢，這個燒錢不是以幾億級來計算，而是以百億級來計算，你若真敢舍得一身剮，把未來全賭在這上面，那也不妨一試，沒準，幸運之神也會降臨。

４、外資零售企業繼續沉淪。

大賣場業績的持續下滑，外資零售企業也無力阻擋。當初在中國市場單一業態的過度擴張，現在到了初嘗苦果的時候了。而且，外資零售企業在中國市場的靈活度遠不如內資企業，這也就注定了他們在中國市場的轉身將更加艱難。但同時，也不能忽視了他們在商業變革中的突破能力，調頭雖不容易，但一旦調過來，仍然是巨無霸。

５、大數據落地尚需時日。

實體零售需要大數據分析，但也千萬別過于迷信大數據分析。況且，大數據在實體零售中落地尚需時日。因為大型零售企業的數據，在新舊商業模式的交替中估計還沒有找到消費需求的清晰畫象。而中小零售企業的數據在分析的應用上仍處于起步階段。所以，重視大數據沒有錯，但短期內也不要把希望全寄托在大數據上。因為，準確的分析有助于我們的決策和轉型，但有時候，經驗和技巧也不能丟了。

６、零售技術的提升應受到更大重視。

連鎖復制的模式已經不再是重點，零售技術的提升才是未來制勝市場的關鍵。北京全時便利、安徽樂城超市這樣的企業，正是通過零售技術的提升，用不對稱的戰略戰術，打破了行業的固有平衡，從而獲得了市場的認同。這種技術的提升不僅僅包括支付方式、數據對接、移動互聯，也包括深耕精細化、創新業態、打破原有門店模式、重塑供應鏈等等。

７、奪回年輕的消費者。

在電商尚未成氣候前，實體零售就已經在為顧客層級的年輕化而努力，并希望通過門店改造升級、品類調整來更符合年輕消費群體的需求，但電商的沖擊將這一進程擾亂，并已初步培養出了習慣網購的一代年輕消費者。需要警惕的是，很多實體店的消費人群仍然是老年群體，正是這一部分購物習慣最難改變的群體，支撐了實體店的業績沒有出現斷崖式的下滑。但大家務必思考，當這個群體的年齡再老去，到了需要年輕人的照顧的階段，年輕一代的消費群體替代他們來購物的時候，我們應該如何應對？請去盡一切努力贏回年輕的消費者吧。

８、守住實體零售的最大本錢。

一、越是大顛覆的時代，越是資本和互聯網、電商攪局最瘋狂的時刻，我們越要淡定，越要耐得住寂寞，禁得起誘惑，認真做好每一家門店，仍然是實體零售企業存在的最大本錢，也是未來依然能存在的最大價值；　

二、商業運作的規則既然已經發生變化，就一定不能再死守著傳統的生意模式，實體零售企業也必須緊隨業態變化的潮流迅速跟進，并在踏實做好經營創新的基礎上，大膽去學習互聯網企業。

三、萬變不離其宗。一如華潤萬家的戰略：從經營渠道向經營商品、經營顧客轉變，這種轉變絕不是要放棄渠道，而是要升級渠道的功力、功底和功能！也就是說，未來實體店仍有重新主導商業的可能，但這將是全新的升級后的實體新業態，而那些固守舊有意識和思維的實體店將徹底失去未來。