盡管一開始雄心壯志，但事實證明，很多企業費盡心思研發的產品最終以失敗告終，為什么？問題在于要銷售創新性產品，僅靠數據、信息和價值主張是不夠的。企業要讓消費者為自己的創意買單，不僅要改變思考的內容，還要改變思維模式。

思維模式是指每天每時每刻，大腦如何處理大量信息的方式。思維模式的過濾機制讓我們辨別出重要的信息和不重要的信息。通過不同的思維模式，我們看到的世界是不一樣的。這正是創新者的做法，他們轉換了不一樣的思維模式看世界。

那些成功贏得市場的創新企業，成功地轉換了消費者的思維方式，讓消費者不只是關注自己的產品，還關注企業本身、市場和世界。這也是蘋果公司的喬布斯所做的：讓人們轉換思維。他依靠“另類思考”轉變了人們對技術的看法，讓技術變得更人性化，更加以人為中心。

思維模式的轉換能讓領導者變得更有前瞻性和洞察力。但是大多數領導者做的，卻是沿用現有的思維模式，將自己的企業打造成某個領域的專家。

在過去的十年里，Salesforce.com從一個市場新貴發展成軟件領域的市場領導企業。一開始，該企業就非常重視產品計算模式的轉換，非常注重讓客戶對企業的注意力從產品上移開。

經過多年發展，該企業將市場戰略聚焦于“去軟件化”（No Softwar），這反映了企業的主要業務從包裝、安裝好的軟件轉換為云計算和軟件服務。該企業意識到只有買家了解云計算的思維模式時，他們才能真正認識Salesforce.com的價值。

要將這種思維模式運用到企業中，可以從以下三步開始?！　?/p>

1.識別轉變（Identify the shift）

第一步是識別潛在的思維轉變。這和企業的價值主張不同，它是一種對世界如何運作的假設（通常是無意識的）。

要找到這種轉變，問自己幾個問題：引起創新的原始洞見是什么？你覺得是什么原因讓人們不能明白你的解決方案？當人們對你的方案從漠不關心到充滿激情，那個“頓悟”的時刻是怎樣的？

試著利用這種思維框架思考，這能讓你更好地了解你現在的狀態。譬如，假設企業銷售的是關于“大數據”的軟件和服務，那么這個轉變涉及的就不是“從簡單化到智能化”或“從小規模變大規模”。在數據領域，這種“頓悟”時刻可能涉及影響決策的思維轉變（從依靠直覺轉變為傾向數據分析），或者涉及數據使用方式。

2.找到癥結所在（Find the sticking point）

接下來，判斷思維模式是如何阻礙你取得成功。癥結通常來自以下三個反面。你可以根據企業的相關癥狀判斷問題的來源。

現狀：現有的工作模式。有個問題在你看來顯而易見，但是不是別人都沒有看出來？如果是這樣，那就說明他們是以一種不同的思維模式思考問題。之所以出現這種現象，通常是人們沒有看出事件的關聯性。譬如，電影《難以忽視的真相》（An Inconvenient Truth）轉換了人們的思維模式，改變了人們對溫室氣體和全球變暖效應之間關系的認識。如果你想讓人們看清楚一個問題或認識到某個機會，要聚焦于顛覆他們現有的思維模式。

未來：未來事物可能運作的模式。人們是否認識到某個問題，是否沒能明白為什么你的方案能夠解決這個問題？這正是伊格納茨•澤梅爾魏斯醫生（Ignaz Semmelweis）曾經面臨的問題——他在1847年發現，醫生在接生前洗手可大大降低產褥熱的發生率。人們都意識到嬰兒死亡率的問題，但他們沒有看到這和洗不洗手有什么關系。如果你嘗試讓人們了解你的方案的價值，要聚焦于轉化他們的思維，向他們表明為什么你的解決方案可行、有效。

轉變：這關系到如何引進新模式。還有一種情況，人們雖然認識到問題所在，了解你的方案能帶來的價值，但是卻沒能發生轉變。有時候人們雖然意識到必須轉變，也意識到應該轉變，但是仍然墨守陳規。在這種情況下，聚焦與轉變相關的思維模式，繪制一張藍圖，向人們解釋明白如何從現有的狀態轉換到他們希望達到的狀態。

3.建立項目（Build the program）

轉變是很難在一夜之間發生變化的。它更像是學習一種新語言或培養一種新習慣——一種新的思維習慣。人們必須意識到這種新的思維方式能帶來怎樣的不同。

“真正的創新——能夠改變世界的創新——通常必須向別人解釋后才能讓別人接受。”通用汽車首席營銷總監貝斯•康斯托克（Beth Comstock）說。因此，通用汽車的名言之一是：“要獲得市場占有率，先要獲得思維占有率。”（Mindshare before market share）通用汽車的戰略聚焦是成為一家“內容工廠”（Content Factory），向人們傳播有影響力的故事。