雙胞胎、新希望等大牌飼料企業都出什么問題了？
30年飼料企業發展的脈絡來看，任何企業，昨天的優勢也許就是今天的劣勢，顛覆無處無時不在，一招鮮吃遍天的好事永遠不存在。革自己的命永不只是格局心態的問題，智慧遠見才是核心。
80-90年代末，飼料經過原始蠻眛無序的萌芽到外資企業進入中國為標志，以劉氏兄弟為代表，依托動物營養技術，民進國退，進入買方市場的強盛發展期，地方民營企業雨后春筍般發展。這一階段屬于典型的魄力、體制驅動階段。如：正大集團、希望集團、大北農集團、禾豐集團等一大批企業雨后春筍般出現。
隨著飼料工業和養殖業的不斷發展，粗放的產品定位已經滿足不了養殖業對養殖效率的需求，針對養戶痛點，以臺灣安佑、金新農等為代表的精細化前期料，在市場推廣上取得了豐碩的回報。這階段屬于典型的差異化定位、養豬理念輸出的重要階段。
規模型企業飼料技術差異化階段性競爭力逐步消退，市場出現了客戶精準定位、營銷模式創新的新格局，雙胞胎成為這一時期的典型代表：聚焦50頭母豬一下散養渠道市場，聚焦市場一米寬、決絕的價格戰、重兵飽和攻擊，攻城掠地，勢如破竹。這一階段屬于典型產品同質化下的銷售強殺階段。
新希望因為當年的魄力、機遇、機制可以成為中國的首富、飼料廠可以迅速遍布大江南北，但他今天的在各區域單廠豬料銷量小的可憐，多年前投資養豬、舉辦養豬大學、大舉進軍肉聯食品深加工行業，融資手段、人才儲備、配套工具行業翹楚，為何落得這般結局?要么是當家人對這個行業不感興趣，要么是當家人運營上力不從心，請問還有別的原因嗎?2016年新希望宣布88億重金打造區域產業鏈一體化經營戰略之路，期待新上任不久走向前臺的劉暢及聯席董事長陳春花老師運籌帷幄，重回巔峰!
結論：體制可以成就一個企業，也能毀滅一個企業。
安佑集團當年因為差異化產品定位、不斷挖掘前期料痛點以及引導養豬需求，在飼料競爭中找到行業短板，成就安佑這樣的企業異軍突起，迅速取得市場收益和品牌優勢。但在過去的幾年，行業前期料技術得到不斷的提升和日趨普及，安佑在這個版塊的優勢如強弩之末，競爭優勢逐漸弱化。安佑今天的前期料貢獻率迅速減弱，企業正回歸到規模化產品組合以及低碳概念養豬的轉型路上。
結論：產品定位可以成就一個企業，行業技術迭代升級加快，信息交還越來越頻繁，競爭無孔不入的今天，追求產品技術差異化一直領先面臨巨大挑戰，也是一個很不靠譜的肥皂泡。
雙胞胎集團精準的市場定位、巧妙的產品銜接、聚焦區域強攻殲滅戰，讓這家豬料企業在過去的十年發展如日中天，但今天隨著定位主體漂移，銷量不斷下滑，雙胞胎不得不面臨客戶群定位的再次調整。2014年借鑒正大集團“豬三樂”轉戰規模豬場失敗，2015年再戰規模豬場“三胞胎直銷”，危機面前不斷沖鋒、試錯是一種勇氣，更是一份責任。
結論：變是唯一的不變，趨勢面前沒有不變的常勝將軍，未雨綢繆方顯英雄本色。
飼料業、養豬業經過楚河漢界、相互獨立的各奔前程，到今天這條路已經走到了必須給出答案的節點。我們接下來該怎么走?路在何方?其實我們有一部分企業已經和正在給出答案。
廣東溫氏今天成為行業廣為談資的話題，背后的根源是什么?值得我們產業鏈各板塊的大佬們深思。記得我在幾年前曾經說過：溫氏今天和我們飼料企業既不是競爭對手、也沒有相互交集，看上去平靜安好，其實他才是飼料企業未來發展最強勁的對手，是我們飼料企業給了溫氏韜光養晦的20年潛心專注養豬發展的黃金時期，今天我們突然發現，溫氏所到之處，過去飼料企業成片的養豬戶成為了溫氏產業鏈的一部分，大部分甚至成片的豬由之前的“商品飼料豬”變成了“公司豬”，也就是說我們飼料最終的根被他人連根拔走。這就是溫氏在一開始就選擇了正確的行業切入定位起了至關重要的作用。但回頭看我們大部分飼料企業喜歡短平快、喜歡拈輕怕重、喜歡走捷徑，這就是選擇之后必須承受的結果。
結論：看不見、看不懂、看不起、來不及，我們畜牧業也不例外。
過去我們部分飼料企業在慣性思維的影響下，延伸產業鏈進入養豬業，用飼料工業化的思維布局養豬戰略，忽略了養豬業屬于第一產業的根本屬性，讓我們很多飼料企業吃盡苦頭，甚至死里逃生。但經過2006年到今天，十年的試水交學費加上溫氏寄養模式在生產效率、發展速度上的成功啟示，更多的飼料企業正在加速進入養豬業領域，用公司+家庭農場模式拓展自己的勢力地盤，也取得了較好的效果。
XX飼料集團在2006年涉足養豬業，經過十年時間，繳了幾個億的學費，到2014年才痛下決心把公司戰略重心轉移到養豬業，經過2年的不斷調整、總結完善，現在PSY提升到23-25頭。這是用巨大的虧損和風險才換來今天這樣一個較好的局面。其實，他只是飼料行業介入養豬業的一個縮影和代表，這樣的企業應該不在少數，一個飼料企業養不好豬是一個值得深思的問題，我們的客戶都是養豬的，我們自己養不好豬，卻天天大嚷著教我們的客戶養好豬，這是我們飼料企業忽悠客戶的慣用套路?還是我們有心無力的美好愿望?其實飼料企業養不好豬也很正常，不一定非得我們飼料企業大包大攬費力不討好去做我們不擅長的事，因為術業有專攻，做自己該做能做好的事，要么不做，要做就做出效果價值來。這也許就是畜牧業發展先天不足導致我們更多的飼料企業越來越多的養豬戶黯然出局的根源所在吧。
行業深度變化的時期，在這個圈子里的企業，不分大小、南北其實都在承受著轉型變革帶來的焦慮和困惑，這也許不是壞事，從某種角度上來講，在一個新的形勢還未完全成為主流前，對所有飼料企業而言，又迎來了一個相對公平的時刻，只是你需要把控好行業發展的趨勢，為自己做出正確的戰略發展路徑。
山重水復疑無路，柳暗花明又一村，當下我們飼料行業不同類型的飼料企業，我們的又一村在哪里?過去我們相信中小飼料企業還能固守一隅成為地方強勢土豪企業，今天，面對行業競爭無孔不入的今天，再談做區域單業飼料強勢企業，無疑是幼稚的。尤其是我們中小飼料企業將怎么轉型?怎么生存下來?要想在這個行業繼續走下去很難有更多的有效的戰略選擇，路已經越來越窄了。要么在還值錢的時候抓緊找到合適的下家接盤，離開這個行業或則和下家一起成為他的一部分。要么在有條件的情況下，抓緊設計切入區域產業鏈閉環模式的資源整合和差異化切入，形成一個獨立的小價值鏈循環體系，做一個區域產業鏈閉環的強勢企業，做一個值錢的區域產業鏈閉環企業，進有可被整合的價值，退有可深耕的基礎。
