ERP系統實施到將要切換時，成功已經近在咫尺，不過還有咫尺天涯的說法，在最后階段栽跟頭也不鮮見。切換時需要做些什么，不要做些什么，我總結了“三要三不要”。

一、要充分準備數據，不要偷工減料

“ERP的成功三分靠軟件，七分靠實施，十二分靠數據”，這句話很多人都聽到過，也能理解，但不一定知道如何做才算數據準備充分。誠然，選擇不同的軟件系統，不同的顧問對數據準備的要求不盡相同，但是差別不會很大。關鍵在于數據準備詳細到什么程度，如物料的計劃參數，按照嚴格的要求每個物料都需要定義，而且定義的計劃參數應該同現實一致，否則ERP系統的計劃功能不可能順利運轉。

二、要堅持應用系統，不要隨意另搞一套

世上沒有十全十美的事物，ERP也不例外。理論上說ERP可以覆蓋企業管理的方方面面，實際上并非如此。即便能夠實現，也是一個過程，通常在實施的幾個月內是不可能達到的。

三、要有應急處理方案，不要搞并行操作

不少人喜歡在ERP系統切換上線后搞一段時間的并行操作，覺得這是最保險的，非如此不可。此說流傳甚廣，流毒也甚廣，并行操作有百害而無一利，是必須拋棄的大謬論。

并行操作可能源自會計電算化的要求，會計電算化要求“在實施用計算機替代手工記賬前，用計算機進行會計核算與手工須同步運行一定時間，并取得相一致的結果”，既然政府部門要求財務部分必須并行操作一段時間，通常是三個月，雖然我認為這種并行沒有必要，但是也沒有討價還價的余地。不過即便如此，也僅是財務部分需要并行操作，這不意味著整個ERP系統尤其是生產管理需要并行操作。

支持并行操作的理由之一是新的系統剛開始使用，為了保證日常業務正常運行，不受數據準備、系統穩定性、人員熟練度等影響，有必要舊系統并行操作一段時間。看上去有道理，實際推敲并非如此。以計劃為例，如果原先采用手工計劃，現在使用MRP計劃，二者必然有差異，實際下達的計劃到底以哪個為準，如何做到并行操作呢？

ERP系統上線后，原始單據如訂單、出入庫單、發運單、領料單等都從系統中產生，在公司業務活動中不可能出現新舊兩種原始單據同時流轉，沒有原始單據，舊系統沒有存在的基礎了。

生產系統對數據的時效性要求很高，新舊系統中庫存數量不同，可能都是對的，只是庫存數據的時間點不同而已。財務系統有月底結賬，只要月底余額一致即可，生產系統則要求隨時一致，企業能有足夠的資源保證生產的新舊系統的并行操作，從而達到數據隨時一致嗎？

ERP系統實施到將要切換時，成功已經近在咫尺，不過還有咫尺天涯的說法，在最后階段栽跟頭也不鮮見。切換時需要做些什么，不要做些什么，我總結了“三要”。

一、要充分準備數據，不要偷工減料

“ERP的成功三分靠軟件，七分靠實施，十二分靠數據”，這句話很多人都聽到過，也能理解，但不一定知道如何做才算數據準備充分。誠然，選擇不同的軟件系統，不同的顧問對數據準備的要求不盡相同，但是差別不會很大。關鍵在于數據準備詳細到什么程度，如物料的計劃參數，按照嚴格的要求每個物料都需要定義，而且定義的計劃參數應該同現實一致，否則ERP系統的計劃功能不可能順利運轉.

 二、要堅持應用系統，不要隨意另搞一套

世上沒有十全十美的事物，ERP也不例外。理論上說ERP可以覆蓋企業管理的方方面面，實際上并非如此。即便能夠實現，也是一個過程，通常在實施的幾個月內是不可能達到的。

 三、要有應急處理方案，不要搞并行操作

不少人喜歡在ERP系統切換上線后搞一段時間的并行操作，覺得這是最保險的，非如此不可。此說流傳甚廣，流毒也甚廣，并行操作有百害而無一利，是必須拋棄的大謬論。

并行操作可能源自會計電算化的要求，會計電算化要求“在實施用計算機替代手工記賬前，用計算機進行會計核算與手工須同步運行一定時間，并取得相一致的結果”，既然政府部門要求財務部分必須并行操作一段時間，通常是三個月，雖然我認為這種并行沒有必要，但是也沒有討價還價的余地。不過即便如此，也僅是財務部分需要并行操作，這不意味著整個ERP系統尤其是生產管理需要并行操作。

支持并行操作的理由之一是新的系統剛開始使用，為了保證日常業務正常運行，不受數據準備、系統穩定性、人員熟練度等影響，有必要舊系統并行操作一段時間。看上去有道理，實際推敲并非如此。

以計劃為例，如果原先采用手工計劃，現在使用MRP計劃，二者必然有差異，實際下達的計劃到底以哪個為準，如何做到并行操作呢？

ERP系統上線后，原始單據如訂單、出入庫單、發運單、領料單等都從系統中產生，在公司業務活動中不可能出現新舊兩種原始單據同時流轉，沒有原始單據，舊系統沒有存在的基礎了。生產系統對數據的時效性要求很高，新舊系統中庫存數量不同，可能都是對的，只是庫存數據的時間點不同而已。財務系統有月底結賬，只要月底余額一致即可，生產系統則要求隨時一致，企業能有足夠的資源保證生產的新舊系統的并行操作，從而達到數據隨時一致嗎？